La Prensa
ENTREVISTA A RODOLFO RIVAROLA, DECANO DEL IAE BUSINESS SCHOOL

''Lo importante es tener claras las prioridades de largo plazo''

Mirada sistémica, estómago que sostenga las tensiones y conexión con el propósito, que es trascendente y siempre es más grande que mi propio objetivo son las tres cualidades que debe tener un líder en estos tiempos tan difíciles, explica el catedrático de la Universidad Austral.

Para que una organización se gestione con calidad, debe tener en cuenta tres elementos: eficacia, atractividad y unidad. Eficacia para alcanzar los objetivos que se propone, atractividad para trabajar en ella y unidad, es decir, que todos se identifiquen con un mismo propósito u objetivo.

Según Miguel Angel Ariño, profesor ordinario del departamento de Análisis de Decisiones del IESE Business School y visitante en otras instituciones internacionales, en el caso de una entidad educativa como lo es un escuela de negocios, la atractividad está dada por las oportunidades de aprendizaje operativo como:

1. Intercambio de experiencias: codearse todos los días con profesores expertos en finanzas, estrategia y economía.

2. La comunicación interdisciplinar en reuniones de profesores, en las comidas, tomando un café, aprender y cualificarse profesionalmente.

3. El networking con expertos en el tema. Sobre todo con los antiguos alumnos y cuando aparece un nuevo sector en la economía y se quiere aprender de ese sector, basta con llamarlos y que abran las puertas de su empresa para aprender.

4. Ofrecer posibilidades de aprendizaje, lo que hace a la atractividad.

Otras dos características que menciona Rodolfo Q. Rivarola, decano del IAE son: el propósito de la escuela y el empujar las fronteras del conocimiento a través de la investigación de rigor y relevancia; estas dos características hacen muy atractiva la escuela para el claustro, que está en el corazón de la atractividad para alumnos, participantes y empresas.

Sin unidad será muy difícil ser eficaz. Hay entonces otra manera de entender la realidad mucho más completa, es decir, bajo un paradigma humano o antropológico. Se podría decir que hay diferentes niveles, uno que tiene personas en la cabeza como si fueran máquinas que no aprenden nada. En realidad, a una cosa que está rígida le puedo pegar porque está muerta y como lo está, no se puede hacer nada con ella. El segundo, es un nivel que aprende más, pero siempre en positivo. Esta es la visión de un sistema que se llamaría ultraestable, como un termostato. Siempre se va adaptando al entorno para bien y se denomina sistema libremente adaptable. Vamos adaptándonos depende del momento con una libertad y con una voluntad. No solamente reaccionando a lo que nos pide el entorno.

UN CASO DE EXITO

Años atrás, muy pocos se hubieran imaginado que un psicólogo podría ser decano de una Escuela de Negocios como el IAE rankeada número 1 en Argentina por el Financial Times para Educación Ejecutiva y número 1 en Argentina para masters por América Economía. Actualmente, el MBA del IAE forma parte del 1% de las escuelas en el mundo que cuentan con la Triple Corona de acreditación internacional. De esto mismo conversamos con Rodolfo Q. Rivarola, actual decano del IAE, padre de 7 hijos, con quien compartimos muchos pensamientos vinculados a las nuevas competencias necesarias para el buen management y la sostenibilidad de las organizaciones, sobre todo en momentos de crisis.

- ¿Si tuviera que darme tres características que tiene que tener un líder para liderarse a sí mismo y a las organizaciones hoy día, cuáles serían?  

- Lo sintetizó en tres: mirada sistémica, estómago que sostenga las tensiones y conexión con el propósito, que es trascendente y siempre es más grande que mi propio objetivo. Hay que distinguir las personas que están en posiciones de autoridad que habitualmente se los llama líderes, de las del ejercicio del liderazgo, ya que también lo pueden ejercer personas que tengan menos autoridad o que no estén en las posiciones vértices de la organización. Es un rol que incrementó su importancia en la pandemia, porque hay mucha incertidumbre.  

Respecto de las expectativas, las personas están esperando que el presidente, el intendente o el ministro de Economía tengan las respuestas y la verdad, es que cada vez más, en este mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, (VUCA por sus siglas en inglés), está clarísimo que las personas solas no tienen las respuestas, sino que tienen que fomentar procesos dinámicos de cocreación de las mismas. Esa es la parte linda, decir, cocreamos juntos respuestas a los desafíos que enfrentamos, pero la parte que no se dice, es que hay que aprender a hacer los duelos por las pérdidas que supone ese proceso. Lo lindo y a su vez difícil del diálogo, es cuando uno se pone de acuerdo. Lo difícil es que uno tiene que soltar perspectivas, a las que quizás viene aferrado hace tiempo.

Entonces, poder abordar conflictos que tienen que ver con cosas que son muy valoradas, con lealtades a subgrupos, o lealtades a partes de la organización o a partes de la sociedad, no es sencillo. Entonces se tiene que cocrear una narrativa que permita que la gente pueda priorizar y construir un propósito común por el que valga la pena perder, soltar o invertir. Y ese es el proceso que tiene que generar una organización como una familia o una sociedad y lo típico de las instituciones es tratar que venga un salvador. Hay personas que se suelen llamar líderes populistas, o líderes carismáticos, que muchas veces son esos que vienen con la solución y la gente está feliz y la verdad es que hoy en día nadie tiene la solución, entonces se termina en frustración.  

- Frente a este proceso de transformación por la tecnología, por todo lo que estamos viviendo, ¿cómo lo enfrentan?

- Hay distintos planos. Para nosotros, lo primero es la salud a partir de lo que sucedió con el covid; hay un tema de salud desde el aislamiento y a partir del cansancio que viene también por una convivencia forzada de mucho tiempo, en parte para prevenir el contagio y que se desborde el sistema de salud, pero también viene porque la gente hizo muchísimas cosas por primera vez desde cero.

En nuestro caso pasamos de una educación transformacional, de aprendizaje muy experiencial, presencial, a buscar lo mismo, en formato online o educación live como el MBA Online que lanzamos el año pasado. Seguimos buscando la experiencia de transformación, la cercanía y demás, aprovechando las herramientas que te da la tecnología, enfrentando las dificultades que también te da la distancia. Eso requirió muchísimo nervio, muchísimo esfuerzo, repensar las cosas desde otro lugar, ver cómo vivimos nuestra identidad en el proceso de aprendizaje en otro medio. Tuvimos algunos fallos, fuimos aprendiendo, tuvimos un montón de resultados positivos, de hecho en siete meses de 2020 hemos lanzado cerca de 60 programas online, que es algo totalmente novedoso, con bastante buen resultado. Esto generó muchísimo cansancio, pero fuimos poniéndonos al servicio de entender que esto llegó para quedarse, y que quizás no va a ser todo online como está ahora, pero sí va a haber muchísimo de alternativas blended, híbridas, hay muchísimas más alternativas en juego que el año pasado nos permitió generar muchas capacidades para lo que hace falta. Y por último tuvimos una a favor, que no había otra posibilidad.

- Bueno eso es un poco lo que trae la nueva economía, no solamente nos obliga a pasar a otra etapa, que por ahí no se hubiese acelerado tanto si no hubiésemos tenido la pandemia, sino que también te permite pensar creativamente, y se eficientiza muchísimos costos, se elimina el impacto ambiental, porque todo pasa a lo digital, entonces, me parece que lo que va a marcar la diferencia en cuanto a educación van a ser los valores.

- La visión de la dignidad de la persona, una visión integral, que la persona tenga un impacto trascendente, está en el corazón de lo que hacemos, entonces, la verdad es que tratamos de enseñar lo mejor posible muchísimo de todo lo que hace a lo técnico del management, pero con una visión trascendente, tratando de que haya una visión crítica, ética y muy profesional. Y eso lo hacemos en toda la experiencia, no solo a nivel de conocimiento, sino de lo que pasa en las reuniones de equipo, en las conversaciones de los breaks y por supuesto todo lo que tiene que ver dentro del aula. Hoy en día lo manejamos a través de un campus virtual, también hay reuniones de equipo, hay conversaciones one on one con los profesores, es decir, procuramos mantener la cercanía, y siempre buscando las novedades de todo lo que va apareciendo, como los nuevos desafíos. Yo diría que eso es lo que procuramos transmitir y ejemplificar con nuestros estudiantes.  

- Si además ustedes tienen la misma filosofía de educación del IESE Business School de la Universidad de Navarra que impulsa todos estos valores. Lo importante es que se conecta con la responsabilidad social y la sustentabilidad de la que tanto estamos hablando hoy en día.

- Si, el IAE nació hace más de 40 años gracias a muchos empresarios que confiaron en nuestra propuesta, que en los primeros años contó con un gran apoyo del IESE, que enviaba a sus profesores para que enseñen en los programas de aquí. Tenemos una visión antropológica muy afín, los primeros doctores del IAE, fueron doctores del IESE, con lo cual si hay mucha historia y mucha filosofía integrada. El IESE creció muchísimo, tiene 20 años más que el IAE; en 2019 el IESE cumplió 60 años, y si bien está en todo el mundo, está en Europa, y las realidades de los negocios de allá, tienen algunas diferencias con mercados emergentes, no como los asiáticos, sino como los latinoamericanos que es nuestra experiencia. Entonces ahí hay diferencias del contexto en el que estamos, de tamaños, de historia y también hay parte estilo, pero sí tenemos una visión común del impacto trascendente que puede tener el empresario en la sociedad, creemos que es muy positivo cuando se toma con responsabilidad.

SINERGIA DE GENERO

- ¿Cómo crees que podemos generar liderazgos más sinérgicos entre hombres y mujeres en esta etapa de la economía en la que la fuerza laboral tiene un 50% de mujeres con estudios y responsabilidades que antes no tenían?  

- Para mí ahí hay un tema de sinergia que tiene que ver con la valoración y la aceptación recíproca. Cuando empezamos a ver que la complementariedad hace que uno sea más importante que el otro, y no por cualidades que tienen que ver con lo profesional, entramos en los terrenos del prejuicio y me parece que ahí tenemos que aprender mucho de las nuevas generaciones, que en esto tiene más experiencia, creo que en esto hay todo un camino ya logrado con la cantidad de mujeres que hay hoy en las empresas, como en otras instituciones, y me parece que apoyarse más en las definiciones de los jóvenes y empezar a salir de las peleas del cómo y enfocarnos más en los resultados finales. Yo creo que a veces, nos quedamos peleando si cupo o no cupo, si una o si muchas, sí que aportan unas, que aportan otras, para mi es más importante tomar mayor conciencia de los sesgos que existen en los varones de generaciones anteriores e ir aprendiendo de los jóvenes que vienen en este aspecto con menos sesgos, quizás vienen con otros, pero en este aspecto, creo que tenemos que aprender mucho de ellos. Escucharlos, que propongan, que traigan soluciones, y probarlas, no como definitivas, sino que se pueda seguir progresando.

''Algo que me ha dado resultado es poder tener hábitos para bajar las revoluciones''.

- En Estados Unidos hay un movimiento que se llama capitalismo consciente que fue encabezado por científicos como Edward Freeman, que se hizo muy famoso por la creación de la teoría de los stakeholders. ¿Cómo cree que dentro del IAE se puede implementar un capitalismo consciente, con prácticas de la religión católica para tomar conciencia de la coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos con cabeza y corazón, fundamental para un líder, que cuanta más presión tiene, más se le pone en juego todo eso?

- Te lo separo en dos planos. Hay un plano que tiene que ver con la organización y otro plano que tiene que ver con las personas que ocupan posiciones de autoridad. Entonces, en la organización por supuesto que así como el liderazgo consciente, hay también otras respuestas que tratan de ver de qué manera la organización busca optimizar los intereses de sus stakeholders versus maximizar los intereses del accionista. Ahí han salido múltiples prácticas, ejemplos desde empresas B, desde todo lo que fue la corriente de la responsabilidad social, hoy muchos se apoyan en los ODS, van avanzando distintas visiones y propuestas para poder dar respuesta a esto. Claramente que una empresa que lo pueda hacer bien es una empresa integrada porque logra que se gire alrededor de su propósito, también se habla mucho de las purpose driven organizations, las vinculaciones no son solamente económicas, sino que tienen un sentido mucho más sustentable incluyendo lo social y lo medioambiental.

A nivel de las personas que lideran, también tienen que ver cómo viven esa coherencia y cómo se apoyan en un propósito y esa es una coherencia física, que es espiritual, pero además es profesional. No siempre van de la mano; yo creo que hoy hay muchísima mayor conciencia para ver cómo abordar esto, y como traer mejores soluciones, todavía no está lo que da respuesta a todo, pero a veces es como la democracia, es lo menos peor que tenemos, pero es hasta donde más hemos evolucionado.

- La revolución industrial trajo la separación del hombre de su casa, de su familia, porque tenía que ir a trabajar a las ciudades, pero ahora con todo esto, estamos volviendo a estar más en casa, a tener que integrar trabajo y familia y a tener que darle más importancia a la sustentabilidad espiritual, para poder después gestionar todo lo demás . Lo que nos pone en un plano que ya no es material, sino que va más allá. Hemos evolucionado, ¿no?

- Las nuevas generaciones están tratando de hacer sentido de cómo integrar todo lo material con lo espiritual. A mí me parece que es muy importante, ahí se ve que el estrés, es un ejemplo gráfico cuando uno no está bien preparado biológicamente y bueno uno se pierde y hay respuestas espirituales también, pero lo espiritual solo no alcanza. A mí me parece que tiene que ver con eso. La evolución en respuestas para integrarnos mejor, para hacer mayor sentido, para poder aprender de las limitaciones del pasado para dar mejores respuestas. ¿Cómo poder tener un eje, que haga que estos conflictos en las necesidades de las distintas dimensiones que tenemos, encuentren soluciones superadoras y no se queden con soluciones parciales? Ahora tengo un estado de salud perfecto, estoy muy bien, corro y demás, pero no sé, de golpe, estoy trabajando a media máquina.

- ¿Peter Senge habla de un liderazgo orientado al aprendizaje. ¿Qué nos aconsejarías para liderarnos mejor, como psicólogo, que has estudiado la mente y qué ha funcionado en usted, como líder de familia y después como líder de una institución tan importante como el IAE por el impacto que tiene?

- Para mí, lo importante es poder tener claras las prioridades de largo plazo. Creo que la coherencia es muy importante, vivir según lo que uno enseña también, y que la familia es lo más importante que tenemos en esta vida. Hay muchas investigaciones de personas en momentos límites de su vida, independientemente de su edad, y la gran mayoría no recuerda si metió un gol más o menos en un deporte, si consiguió un bonus más grande o si dejó algo más, sino que añoran el tiempo que no pasaron con sus seres queridos, su familia, sus amigos.

Ahora, que sea la prioridad no me parece que sea lo único, a mí me parece que el trabajo trascendente, con propósito, es muy importante y después también cómo desde estos dos ámbitos impactamos en la sociedad. Hoy las respuestas que hay no terminan llegando a todos, creo que quienes tenemos más, tenemos mayor responsabilidad de poder ver cómo abordar lo que nos toque. Sea en una institución, en el barrio, en alguna iniciativa social, lo que fuera, desde donde estemos es muy importante poder abordarlo equilibradamente, con esos planos. Y después una cosa que me ha dado resultado estos años, es poder tener hábitos para bajar las revoluciones. Me sirve rezar, meditar, correr, distintas actividades que ayudan a cortar con todo lo que viene de las tensiones laborales; cambiar de roles, que la familia te lo permite, también es una cosa que te ayuda a la humildad, a mirar con otra perspectiva. Converso mucho estas cosas con mi mujer, que me ayuda a mirar desde otro lado, y con personas con mucha experiencia que no están en mi ámbito de trabajo y que me conocen y que saben cuáles pueden ser mis puntos flacos. Ellos te pueden ayudar a leer de forma diferente las distintas situaciones. Estos han sido hábitos o prácticas que me han ayudado para hacer lo que hago.