La Prensa

El desafío de ser "del vértice"

Hasta los microemprendimientos tienen su fundador y CEO en todo el mundo. Un buen "Chief Executive Officer" no debe dejarse "tirabuzonear" hacia abajo con tareas que no son parte de sus responsabilidades centrales. Según Naciones Unidas, una empresa cada 60 personas es el promedio en la economía global.

POR Pablo M. Barassi *

La misma definición del término CEO significa un desafío. Es un término muy común en Estados Unidos: es el Chief Executive Officer es el responsable (oficial) de la ejecución de los planes y negocios de cada organización. Con la globalización su uso se ha extendido y en lugar de presidentes o gerentes generales -o de país o de región- se fue incorporando CEO como equivalente.

Quizás como rasgo de la era digital, se viene imponiendo más alla del tamaño de la organización. En efecto, mientras antes sólo incluía a las grandes empresas o corporaciones multinacionales, hoy todo microemprendimiento tiene su "fundador y CEO", y es total y absolutamente válido. Más aún cuando además de determinar la misión y la estrategia ejecuta la táctica u operación de cualquier iniciativa. 

Seamos conscientes de ello o no, las empresas tecnológicas han cambiado para siempre el mapa de la economía. Lideran los rankings de valuación de empresas públicas y privadas y podemos observar que empresas entre 10 y 100 empleados se han adquirido por más de mil millones de dólares.

Alguno podría decir que se trata sólo de una distinción y posición vinculada al mundo de los negocios, si no fuese porque instituciones de bien publico, ONGs, líderes de gestión estatal y hasta los bloques de los partidos políticos nominan la figura. El vértice sistémico como me gusta llamarlo, existe como función y rol más alla del cargo, ¡pero no compliquemos o dejemos la complejidad para otra entrega! 
Buscaremos aproximarnos a respondernos cuántos CEOs hay en Iberoamérica y Estados Unidos considerando la cantidad de empresas y personas que existen en dichas latitudes.

EL CENSO

Según el Survey of Business Owners del censo de Estados Unidos hay aproximadamente 27,6 millones de empresas en una estimación de 325 millones de personas. Es decir, una empresa cada 12 personas. En México encontré que eran cuatro millones de empresas, es decir una cada 24 personas. Seguí buscando referencias y Naciones Unidos considera un promedio de una empresa cada 60 personas en el desarrollo mundial.

Acerco una tabla donde agrupé los países de Iberoamérica y agregué Estados Unidos. Utilicé un ratio de 60 para calcular la cantidad de empresas por país, con excepción de 12 para USA, 15 para España, 24 para México y 30 para Brasil.

Considerándose 45 millones de empresas, todas ellas -en forma independiente del país donde estén o su tamaño-, tienen un líder que define y la opera. ¿Podríamos nominar un CEO por cada una? De ser así, en Iberoamérica habría 17,5 millones de CEOs, agregando 27 millones en Estados Unidos.

Darnos cuenta de la responsabilidad e impacto que implica ser -sistémicamente- un hombre o una mujer del vértice, refuerza la importancia de ser con nuestros equipos, de cualquier dimensión, líderes más conscientes.

SU TAREA

¿Ahora bien, cuál es el trabajo central del CEO? ¿Existe una labor exclusiva de su rol? ¿Hay algo que sólo los CEOs pueden y deben realizar? Antes de su muerte, el enorme Peter Drucker combatía con énfasis la imagen generalizada donde los CEOs eran jugadores polifuncionales que ingresaban a la cancha a solucionar problemas cuando es necesario. Algo así como un comodín con aires de superhéroe.

Drucker también consideraba que hay un trabajo que le es propio y específico: ser el nexo por excelencia entre el interior y el exterior de su organización.

A eso mismo, le sumaría la paradojal labor de integrar y administrar tensiones permanentemente como una tarea regular y no como algo excepcional. Tensiones entre el calce estratégico de un sector de actuación con las capacidades organizacionales que se tienen, entre las demandas detectadas y creación de valor ofertado, entre prioridades divergentes del corto y el largo plazo, entre presiones de distintos grupos de interés o stakeholders; tensiones entre distintos conceptos de resultados que pueden tener accionistas con énfasis en el corto plazo-, y lo que los anhelos del resto de directivos y empleados o el mismo negocio necesita en el mediano o largo plazo, tensiones entre la visión de lo posible y el anhelo de crear y las limitaciones que frustran. etc. 

Los legados de un buen CEO, deben ser desde lo personal, un ejemplo de no dejarse tirabuzonear hacia abajo con tareas que no son parte de sus responsabilidades centrales. Y desde lo organizacional, desafiar constantemente supuestos preestablecidos y modelos mentales rígidos para garantizar el crecimiento y desarrollo sustentable de la institución que representa.

* CEO Integrar Recursos Humanos