La inteligencia artificial ya puede hacer buena parte de nuestro trabajo. Escribe, analiza, resume, genera imágenes y propone respuestas en cuestión de segundos. Pero hay algo que todavía no puede hacer por nosotros: hacerse cargo de las decisiones. Y en un escenario donde las empresas pueden acceder a los mismos modelos de IA, esa diferencia puede convertirse en una nueva ventaja competitiva.
La pregunta que planteó Marcelo De Santis durante un encuentro realizado en Santex fue tan sencilla como difícil de responder: ¿qué hacés vos mejor que la IA?
CEO y fundador de The Ascent, De Santis lideró procesos de transformación digital e inteligencia artificial en compañías como Mondelez, Kraft Foods, Pirelli y Thoughtworks, y actualmente asesora a CEO y directorios.
Su planteo parte de una realidad que comienza a ser cada vez más evidente. Si todos pueden alquilar una inteligencia similar, tener la misma herramienta ya no alcanza. La diferencia aparece en la manera en que cada organización la incorpora, en los procesos que construye alrededor de ella y, especialmente, en las personas que toman las decisiones.
De Santis definió esa capacidad como fluidez en IA. El concepto combina dos elementos: la habilidad para utilizar la tecnología y el criterio para juzgar sus respuestas. Es saber cuándo confiar, cuándo cuestionar y cuándo directamente decir que no.
A partir de allí, presentó cuatro maneras de pararse frente a la inteligencia artificial.
Está el ausente, que considera que la IA no es un tema propio y decide mantenerse al margen. El problema es que esa posición puede llevarlo a pagar el costo de la obsolescencia.
Después aparece el pasajero, que utiliza la herramienta pero termina delegando en ella su propio criterio. “Me lo dijo la IA” representa esa postura. El riesgo es que la tecnología termine tomando un lugar que debería seguir ocupando la persona.
El espectador ya utiliza la IA y empieza a cuestionar sus respuestas, aunque todavía no asume completamente la responsabilidad sobre el resultado.
Y finalmente está el piloto. Es quien usa la herramienta, la cuestiona y firma el resultado. No delega su criterio, sino que aprovecha la tecnología para capturar valor y conserva para sí la responsabilidad de decidir.
El caso de Nubank apareció durante la presentación como un ejemplo de cómo una empresa puede construir una ventaja alrededor de la inteligencia artificial.
La compañía puede acceder a los mismos modelos de IA disponibles para sus competidores, pero desarrolló capacidades propias a partir de cuatro elementos: datos propietarios, procesos rediseñados alrededor de la IA, medición del valor generado en cada proceso y fluidez en IA desde el CEO hasta toda la organización.
La idea es simple: el diferencial no necesariamente está en tener una tecnología exclusiva, sino en todo aquello que una empresa es capaz de construir alrededor de ella.
En esa misma línea, De Santis destacó la importancia del liderazgo. Según el material presentado, un líder preparado y con fluidez en IA puede generar una ventaja competitiva muy superior frente a organizaciones que solamente incorporan la tecnología.
Para los CEO, De Santis planteó tres imperativos: liderar, rediseñar y delimitar.
El primero consiste en convertir la fluidez en IA en una prioridad de la agenda ejecutiva. El segundo propone rediseñar de punta a punta los procesos que tienen mayor impacto en el negocio. El tercero apunta a establecer con claridad los derechos de decisión.
La regla, en este último caso, es concreta: la IA recomienda, la persona decide.
El desafío, entonces, ya no parece ser convencer a las empresas de que incorporen inteligencia artificial. La discusión pasa por algo más profundo: qué hacen con ella y qué capacidades desarrollan para aprovecharla.
En un contexto donde la tecnología está cada vez más disponible y las mismas herramientas pueden ser utilizadas por competidores, la ventaja puede estar en algo mucho más difícil de copiar: el criterio, la experiencia y la capacidad de asumir la responsabilidad por las decisiones.
La inteligencia artificial puede ser copiloto, acelerar tareas y ofrecer respuestas. Pero el que decide hacia dónde ir sigue siendo el piloto.